Zapobieganie stresowi w miejscu pracy i zarządzanie nim wymaga interwencji na poziomie organizacyjnym, ponieważ to właśnie organizacja jest źródłem stresu. Podejście, które ogranicza się do pomocy osobom już doświadczającym stresu, jest analogiczne do przyklejania plastra na rany, zamiast zajmowania się przyczynami uszkodzeń. Alternatywną analogią jest próba wbiegnięcia na schody ruchome, które jadą w dół! Interwencje organizacyjne mogą być różnego rodzaju, od strukturalnych (na przykład poziom zatrudnienia, harmonogramy pracy, środowisko fizyczne) po psychologiczne (na przykład wsparcie społeczne, kontrola nad pracą, uczestnictwo).

Nacisk na to, że problemem jest organizacja, a nie jednostka, dobrze ilustrują zasady stosowane w Skandynawii, gdzie odnotowuje się doskonałe wyniki w zakresie tworzenia zdrowych i bezpiecznych środowisk pracy. Oceniając ryzyko stresu w miejscu pracy należy wziąć pod uwagę:

• prawdopodobieństwo i zakres złego stanu zdrowia, który może wystąpić w wyniku narażenia na określone zagrożenie
• stopień, w jakim dana osoba jest narażona na dane zagrożenie
• liczbę pracowników narażonych na to zagrożenie.

Analiza stresogennych zagrożeń w miejscu pracy powinna uwzględniać wszystkie aspekty jego projektowania i zarządzania, a także kontekst społeczny i organizacyjny. Chociaż priorytetem jest zapobieganie, można wprowadzić środki ochronne w celu kontrolowania ryzyka i zmniejszenia skutków danego zagrożenia.

Coraz częściej ustawodawstwo wymaga od pracodawców oceny i zajęcia się wszystkimi zagrożeniami dla zdrowia i bezpieczeństwa pracowników, w tym ich zdrowia psychicznego (np. dyrektywa ramowa Komisji Europejskiej w sprawie wprowadzenia środków w celu poprawy bezpieczeństwa i zdrowia pracowników w miejscu pracy). Stworzenie bezpiecznego systemu pracy wymaga ukierunkowania na sprzęt, materiały, środowisko i ludzi (na przykład zapewnienia wystarczających umiejętności do wykonywania zadań). Wymaga ono również posiadania systemów monitorowania i przeglądu w celu oceny stopnia skuteczności strategii zapobiegania i kontroli.

Mimo że związki między czynnikami występującymi w miejscu pracy a złym stanem zdrowia psychicznego i związaną z nim absencją chorobową zostały dobrze udokumentowane, niewiele jest opartych na dowodach działań interwencyjnych mających na celu ograniczenie tych problemów.

Skuteczne interwencje wykorzystywały szkolenia i podejścia organizacyjne w celu zwiększenia udziału w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, zwiększenia wsparcia i informacji zwrotnej oraz poprawy komunikacji:

osoby nauczone umiejętności mobilizowania wsparcia w pracy oraz uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji zgłaszały więcej informacji zwrotnych o charakterze wspierającym, czuły się bardziej zdolne do radzenia sobie z problemami, a także lepiej funkcjonowały w zespole roboczym i tworzyły lepszy klimat. Wśród osób najbardziej zagrożonych odejściem z pracy, osoby poddane szkoleniu zgłaszały zmniejszenie depresji

pracownicy stojący w obliczu zmian organizacyjnych, którzy zostali nauczeni umiejętności radzenia sobie ze stresem oraz tego, jak uczestniczyć w pracy i ją kontrolować, odnotowali spadek poziomu hormonów stresu

pracownicy, których uczono komunikacji werbalnej i niewerbalnej oraz umiejętności empatii, wykazywali mniejszą liczbę rezygnacji z pracy i zwolnień lekarskich16

pracownicy nieaktywni fizycznie, którzy przeszli szkolenie w zakresie radzenia sobie ze stresem, poprawili swoje postrzegane zdolności radzenia sobie z nim, a ci, którzy przeszli ćwiczenia aerobowe, poprawili swoje samopoczucie i zmniejszyli skargi na bóle mięśni, ale zgłosili również zmniejszenie satysfakcji z pracy

pracownicy poddani jednemu z siedmiu programów szkoleniowych kładących nacisk na jeden lub więcej aspektów zarządzania stresem - procesy fizjologiczne, radzenie sobie z ludźmi lub procesy świadomości interpersonalnej - wykazywali zmniejszenie depresji, niepokoju, napięcia psychicznego i wyczerpania emocjonalnego bezpośrednio po zakończeniu programu. Dalsza redukcja napięcia psychicznego i wyczerpania emocjonalnego nastąpiła po 9-16 miesiącach obserwacji.

Osoby przebywające na długotrwałej absencji chorobowej, które zostały wcześnie skierowane do działu medycyny pracy (w ciągu dwóch lub trzech miesięcy nieobecności), skróciły swoją absencję chorobową z 40 do 25 tygodni przed wznowieniem pracy i z 72 do 53 tygodni przed odejściem z pracy z powodów zdrowotnych, co przyniosło duże oszczędności finansowe.

Sukces w zarządzaniu stresem i zapobieganiu mu będzie zależał od kultury organizacji. Stres powinien być postrzegany jako pomocna informacja, która ukierunkowuje działania, a nie jako słabość jednostki. Niezbędna jest kultura otwartości i zrozumienia, a nie obwiniania i krytykowania. Budowanie tego typu kultury wymaga aktywnego przywództwa i wzorców od najwyższego szczebla organizacji, opracowania i wdrożenia polityki dotyczącej stresu w całej organizacji, a także systemów wczesnego rozpoznawania problemów oraz przeglądu i doskonalenia strategii opracowanych w celu ich rozwiązania. Polityka i jej wdrożenie powinny być negocjowane z odpowiednimi związkami zawodowymi oraz komisjami ds. bezpieczeństwa i higieny pracy (przykład związku zawodowego, w którym zawarto wzorcową umowę dotyczącą zapobiegania stresowi w pracy, można znaleźć w przewodniku związków zawodowych z sektora produkcji, nauki i finansów17).

Wreszcie, co nie mniej ważne, interwencje powinny być poddawane ewaluacji, tak aby można było ocenić ich skuteczność. Idealna metoda osiągnięcia tego celu powinna obejmować wysoki wskaźnik odpowiedzi, ważne i wiarygodne środki oraz grupę kontrolną. Dwie miary, które zapewniają kompleksową analizę stresu w pracy i są szeroko stosowane, to kwestionariusz treści pracy, który zawiera miary predyktorów obciążenia pracą opisanych wcześniej,18 oraz wskaźnik stresu zawodowego.