Style przywództwa

Możemy powiązać trzy podstawowe style przywództwa w zakresie bezpieczeństwa z efektywnością kultury bezpieczeństwa: twardy przymus, twarda kontrola i twarda troska. Przyjrzyjmy się każdemu z tych stylów przywództwa.

Przywództwo oparte na twardym przymusie

W tym stylu przywództwa menedżerowie są surowi w kwestii bezpieczeństwa, aby chronić siebie: aby uniknąć kary. Podejście menedżera do kontrolowania wyników może opierać się głównie na groźbie kary. Celem jest osiągnięcie zgodności z przepisami, aby spełnić wymogi prawne lub fiskalne. Kultura jest napędzana strachem i toksyczna. Kierownictwo ucieka się do systemu odpowiedzialności, który kładzie nacisk na negatywne konsekwencje. Poprzez to, co robią i mówią menedżerowie, mogą oni przekazywać pracownikom negatywne komunikaty, które ustanawiają lub wzmacniają negatywne relacje.

Jak można się domyślić, kultury oparte na strachu z definicji nie mogą być skuteczne w osiąganiu światowej klasy bezpieczeństwa, ponieważ pracownicy pracują (i nie pracują), aby uniknąć negatywnych konsekwencji. Wszyscy pracownicy i menedżerowie pracują po to, aby uniknąć kary. W związku z tym ich zachowania mogą być napędzane myślami, przekonaniami i decyzjami wynikającymi z lęku. Wniosek z tego taki, że kultura bezpieczeństwa oparta na strachu nie będzie działać. Nie może być skuteczna dla pracowników i menedżerów na żadnym poziomie organizacji. Może być skuteczna w osiąganiu zgodności z przepisami, ale to wszystko.

Przywództwo oparte na twardej kontroli

Menedżerowie stosujący głównie to podejście są twardzi w kwestii bezpieczeństwa, aby kontrolować straty. Mają wysokie standardy zachowań i wydajności, a także kontrolują wszystkie aspekty pracy, aby zapewnić zgodność z przepisami. Menedżerowie prezentujący ten styl przywództwa mogą nie mieć wysokiego poziomu zaufania do swoich pracowników. Dlatego też muszą ich kontrolować.

Takie podejście do przywództwa jest najczęściej spotykane w "tradycyjnym" modelu zarządzania. W miarę jak pracodawcy zyskują większe zrozumienie, ich postawy i strategie zmieniają się, aby lepiej wypełniać swoje zobowiązania prawne i finansowe. Stają się bardziej skuteczni w projektowaniu systemów bezpieczeństwa, które skutecznie redukują liczbę urazów i chorób, a tym samym obniżają koszty produkcji. W trudnym środowisku kontrolnym ścisła kontrola jest niezbędna do osiągnięcia celów liczbowych. Komunikacja jest zazwyczaj odgórna, a informacje są wykorzystywane do kontroli. Zazwyczaj powołuje się "dyrektora" ds. bezpieczeństwa, który przyjmuje rolę policjanta, a nie konsultanta. Policjant ds. bezpieczeństwa jest odpowiedzialny za egzekwowanie i kontrolę, podczas gdy konsultant ds. bezpieczeństwa odpowiada za edukację, analizę i znajdowanie rozwiązań.

Liderzy twardo kontrolujący wykraczają poza groźbę kary jako podstawową strategię wpływania na zachowanie. Jednak w nieco mniejszym stopniu będą polegać na negatywnych wzmocnieniach i karach, aby wpłynąć na zachowanie. Pozytywne wzmocnienie może być również stosowane jako strategia kontroli. Twarde, kontrolujące style przywództwa mogą, ale nie muszą prowadzić do powstania kultury opartej na strachu.

Przywództwo surowe i troskliwe

Menedżerowie są surowi w kwestii bezpieczeństwa, ponieważ mają wysokie oczekiwania i nalegają, aby ich podwładni przestrzegali zasad, a także dbają przede wszystkim o sukces swoich pracowników. Jest to podejście przywódcze pozbawione poczucia własnej wartości.

Model przywództwa twardego i troskliwego stanowi istotną zmianę w myśleniu o przywództwie i zarządzaniu, odchodząc od bardziej egoistycznego modelu twardego i kontrolującego.

• Menedżerowie rozumieją, że przestrzeganie prawa, kontrola strat i poprawa produkcji mogą być najlepiej zapewnione, jeśli pracownicy są zmotywowani, bezpieczni i zdolni.
• Kierownictwo rozumie, że może najlepiej wypełnić swoje zobowiązania wobec klientów zewnętrznych, wypełniając zobowiązania wobec klientów wewnętrznych: swoich pracowników.
• Komunikacja jest zazwyczaj wszechkierunkowa: informacje są wykorzystywane do dzielenia się nimi w taki sposób, aby wszyscy odnieśli sukces.

Skokowy wzrost efektywności w zakresie bezpieczeństwa (i wszystkich innych funkcji) następuje, gdy pracodawca przyjmuje twarde, troskliwe podejście do przywództwa. Zamiast być policjantem ds. bezpieczeństwa, kierownik ds. bezpieczeństwa jest uważany za wewnętrznego konsultanta, który jest odpowiedzialny za pomoc wszystkim kierownikom liniowym i przełożonym w demonstrowaniu przywództwa poprzez "działanie" na rzecz bezpieczeństwa. Menedżerowie liniowi muszą być policjantami, a nie działem bezpieczeństwa. Skutkuje to radykalnymi, pozytywnymi zmianami w kulturze korporacyjnej, która jest ukierunkowana na sukces.

Pozytywne wzmocnienie

Mimo że pozytywne wzmocnienie jest podstawową strategią wykorzystywaną do wpływania na zachowania, twardzi, opiekuńczy liderzy nie mają oporów przed stosowaniem dyscypliny, gdy jest ona uzasadniona, ponieważ rozumieją, że jest to kwestia przywództwa. Jednak zanim zastosują dyscyplinę, menedżerowie najpierw oceniają stopień, w jakim oni sami wypełnili swoje zobowiązania wobec pracowników. Jeśli zawiedli w tej kwestii, przeproszą i skorygują swoje niedociągnięcia, a nie będą dyscyplinować.

Można sobie wyobrazić, że w twardej kulturze bezpieczeństwa zaufanie między kierownictwem a pracownikami jest promowane poprzez wzajemny szacunek, zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za wszystkie aspekty bezpieczeństwa w miejscu pracy.