Kultura organizacyjna

Zobacz myszy w ich milionowych hordach od Ibizy po Norfolk Broads

David Bowie ¹

Kultura bezpieczeństwa, jak wiele miękkich elementów zarządzania zmianą systemową, jest w pewnym sensie niejasna i podlega dylematom definicyjnym. Często postrzegana jest jako przewidywalna i konkretna jednostka, którą łatwo zarządzać i mierzyć w oderwaniu od rzeczywistości za pomocą psychometrycznych ankiet dotyczących kultury bezpieczeństwa. To jedynie maskuje dychotomię winy i nie dostarcza spójnego wyjaśnienia dla wadliwie funkcjonujących systemów technologicznych. Często tworzy to cmentarzysko danych kategorycznych i zaludnia rejestry ryzyka projektu nadmierną ilością inżynierii emocjonalnej lub abstrakcyjnych nostrumów, a także podprogowo sugeruje winę. ^{2- –3}

Pola truskawkowe na zawsze

Kultura bezpieczeństwa jest jedynie elementem znacznie szerszej kultury organizacyjnej, która wymaga starannego rozważenia procesów zarządzania zmianą systemów miękkich. Wszelkie próby kontrolowania i zarządzania tak abstrakcyjną i nieuchwytną koncepcją mogą przynieść niepożądane skutki. Wymaga to wyjątkowej ostrożności przy zastosowaniu transdyscyplinarnego podejścia opartego na procesach i dowodach, aby usunąć wiele domysłów i przypuszczeń. Musi być ono skierowane w górę rzeki z naciskiem na lepsze projektowanie, restrukturyzację i zmianę systemów i procesów biznesowych w celu rozwiązania pojawiających się problemów. Znajduje to odzwierciedlenie w ekopsychologii Gibsona i teorii affordance oraz w znacznej części pracy Ackoffa. Jest to również zgodne z zasadami doskonałości operacyjnej i unikalnymi cechami organizacji o wysokiej niezawodności. ^{4- –8}

Istnieje skomplikowany związek pomiędzy kulturą bezpieczeństwa, strukturą i procesem, a kilka kluczowych koncepcji i wybranych narzędzi jest krytycznie analizowanych przez Taylora, co obejmuje model dojrzałości kulturowej Hudsona. Ramy komunikacji międzykulturowej Hofstede'a opisują, w jaki sposób kultura na poziomie krajowym i organizacyjnym wpływa na wartości w miejscu pracy, wykorzystując teorię wymiarów kulturowych. Znaczna część dyskusji rozpala debatę na temat natury czy wychowania i ponownie przywołuje kontrowersyjny wykład C.P. Snowa Rede'a obejmujący Dwie kultury. Schein identyfikuje trzy wyróżniające się poziomy kulturowe w strukturach organizacyjnych, a Cameron i Quinn dokonują ich dalszej, wnikliwej analizy. Zawiłe relacje pomiędzy kulturą, strukturą i procesem są dalej badane przez Antonsena i Guldenmunda........Łatwo jest żyć z zamkniętymi oczami, nie rozumiejąc wszystkiego, co się widzi. ^{9- –25}

Ramy prawne przyjmują podejście prewencyjne, systematyczne i oparte na współpracy, co znajduje odzwierciedlenie w normie ISO 45001:2018 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - Wymagania wraz z wytycznymi dotyczącymi stosowania oraz ISO 31000:2018 Zarządzanie ryzykiem - Wytyczne. Zapewnia ono formalną strukturę, która jest zwykle uzupełniana przez podstawowe procesy biznesowe w celu rozwijania organizacyjnej kultury bezpieczeństwa i rozwiązywania problemu dychotomii bezpieczne środowisko pracy - bezpieczniejszy człowiek, która jest wzmacniana przez legislacyjną hierarchię kontroli. Podejście oparte na bezpiecznym miejscu pracy wykorzystuje techniki inżynierii społecznej w celu stworzenia świadomej kultury charakteryzującej się rosnącym zaufaniem i autentycznymi, inspirującymi cechami, takimi jak uczenie się, elastyczność, bezstronność i autentyczne raportowanie. Taktyka bezpieczniejszej osoby nadmiernie polega na behawioryzmie, który dehumanizuje lub przekształca ludzi w redukowalny iloraz danych wejściowych i wyjściowych systemu, jak sterylna księga rachunkowa. ^{26- –35}

Oba podejścia przyjmują dydaktyczną i powierzchowną definicję kultury jako......Sposób, w jaki robimy tutaj rzeczy, co potęguje nieomylne uzależnienie od racjonalnego podejmowania decyzji. Binarny dyskurs zaostrza niezachwiane dążenie do perfekcji lub doskonałości operacyjnej przy użyciu ogólnych absolutów, takich jak zero szkód. Jego przesadny obiektywizm lekceważy transdyscyplinarne uczenie się na rzecz indoktrynacji i polega jedynie na liczeniu, ile owiec nam zostało, używając opisowych danych kategorycznych. Jest to antagonizowane przez nieuzasadnioną ideologię przyczynowo-skutkową bez jakichkolwiek pomiarów, statystyk wnioskowania czy testowania hipotez w daremnej próbie zrobienia jedwabnej sakiewki z ucha maciory. ^{36- –47}

Pojawił się kult bezpieczeństwa, który rozpoczął daremną krucjatę religijną, zaprzeczając zawodności w celu wyeliminowania ryzyka. Opiera się on w dużym stopniu na propagandzie i pobożnej terminologii osądzającej, zawierającej niejasne określenia, takie jak niebezpieczny lub niebezpieczny. Mechanistyczny, redukcyjny paradygmat pozytywizmu rozwinął się wraz z kultem świętych mantr, artefaktów religijnych i ustanawianiem nieosiągalnych celów, tworząc dysfunkcyjną kulturę bezpieczeństwa opartą na wyuczonej bezradności. Jej krótkowzroczność sprawia, że podejmowanie decyzji jest czysto racjonalne, co szkaluje ryzyko, a szkody uznaje za głupotę. Lekceważy ona wszelkie pojęcia zbiorowej nieświadomości lub racjonalnego osądu i jest pełna złowrogich celów totalitarnych. Widoczna jest obsesja na punkcie zgodności, egzekwowania, zbrodni i kary, która pozbawiona jest jakiegokolwiek wyrafinowania. Deifikacja przedmiotów uzurpuje sobie prawo do kreatywności, wymyka się nauce i napędza karuzelę winy. Ogranicza to wolność i...Wolność jest zawsze i wyłącznie wolnością dla tych, którzy myślą inaczej. ^{48- –58}

Patrząc przez szklaną cebulę

Podejście psychologiczne lub podejście "bezpieczniejszej osoby" kładzie nacisk na postrzeganie bezpieczeństwa przez pracowników i zarządzanie nim. Dotyczy ono postaw i zachowań wobec ryzyka i jest często określane mianem klimatu bezpieczeństwa w organizacji. Paradygmat inżynierii bezpiecznego miejsca w większym stopniu uwzględnia wpływ twardego zarządzania systemowego oraz poleganie na formalnych strukturach organizacyjnych, politykach, procedurach wykorzystujących mechanizmy kontroli wyższego rzędu. Promuje on taksonomię "no person no problem", wykorzystując techniki inżynierii i bezpiecznego projektowania w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa i konsekwencji błędów ludzkich oraz poprawy wyników i kultury bezpieczeństwa. Należy jednak spojrzeć na to również z perspektywy antropologicznej lub społecznej, wykorzystując kulturową teorię ryzyka. ^{59- –67}

Zapewnia to bardziej wyrafinowany pogląd, który bada zawiłe relacje kultury z jej specyficznym środowiskiem i staje się składnikiem znacznie szerszej i głębszej kultury organizacyjnej. Jest to abstrakcyjne pojęcie, które przekształca się w miarę jak ludzie zakładają nowe grupy, tworząc różne kultury o wymiernych konsekwencjach społecznych. Być może najbardziej intrygującą cechą kultury jest dynamiczny wpływ jej wielu enigmatycznych lub nieświadomych zjawisk, które kierują lub ograniczają zachowanie poszczególnych grup poprzez wzajemne konwencje. Niemniej jednak, sensowna analiza złożonych lub niejawnych cech organizacyjnych nie może być dokonana przy użyciu powierzchownej lub płytkiej definicji. ^{68- –72}

Kulturę można zdefiniować jako wzorzec wspólnych podstawowych założeń, które są wspólnie uznawane za skuteczne wyzwanie wobec egzogenicznych i endogenicznych zagrożeń i generują ukrytą, akceptowalną reakcję. Co więcej, przywództwo i kultura są ze sobą powiązane i stanowią dwie strony tej samej monety. Jeśli pojawia się kryzys lub spór, który zagraża przetrwaniu, potrzeba skutecznych liderów na każdym poziomie strukturalnym organizacji, aby stawić czoła sytuacji. ^{73- –74}

Kultura zazwyczaj istnieje na trzech głównych poziomach i obejmuje artefakty, wyznawane wartości i podstawowe założenia. Często odzwierciedlają one wspólne doświadczenia związane z uczeniem się lub spójność zbiorową, która ostatecznie determinuje wiele zachowań grupy i ustanawia proces socjalizacji lub wspólnotę praktyki. Incydentalne uczenie się lub milcząca wiedza są przyswajane przez nowicjuszy, praktykantów lub przyszłe pokolenia i stają się ukrytym odzwierciedleniem kultury organizacyjnej. ^{75- –81}

Zamieszanie wokół postrzegania kultury organizacyjnej często wynika z braku precyzyjnego określenia poziomu, na którym się ona przejawia - od jawnej, powierzchownej patyny do kwintesencji głęboko zakorzenionych i często nieuświadomionych podstawowych założeń. Pomiędzy tymi skrajnościami znajduje się niezliczona ilość wyznawanych wartości i przekonań, które organizacje, grupy i jednostki wykorzystują do przedstawiania swojej kultury. Podstawowe założenia to zakorzenione wartości lub szibbolety, a ich przekroczenie jest często uważane za lekkomyślne lub nawet świętokradcze, co zazwyczaj prowadzi do ekskomuniki i zwolnienia z pracy. ^{82- –87}

Artefakty

Artefakty są łatwo widoczne w większości organizacji, ale często stanowią powierzchowną powłokę szacunku, która jest łatwa do zaobserwowania, ale trudna do rozszyfrowania. Obejmują one wiele oczywistych elementów, takich jak indoktrynujące wprowadzenia, znaki ostrzegawcze, hasła bezpieczeństwa, rytuały, ceremonie, stroje, etykiety i oficjalny język, w tym profesjonalne wyrazy uznania lub konwencjonalny dialekt. Tworzy to esprit de corps, chociaż jest to dość skomplikowane ćwiczenie polegające na potwierdzaniu sztucznych lub niejednoznacznych symboli z podstawowymi założeniami, a dalsza rozległa analiza jest wymagana na znacznie głębszych poziomach. ^{88- –93}

Wyznawane przekonania i wartości

Obejmują one politykę korporacyjną, zasady dobrego zarządzania, organizacyjne kodeksy postępowania, standardy i procedury. Bardzo ważne jest, w jaki sposób organizacja komunikuje swoją filozofię, strategie i cele, w przeciwnym razie pojawią się problemy, gdy aspiracje jej liderów będą niezgodne z podstawowymi założeniami. Niespójności często pojawiają się w dziedzinie bezpieczeństwa przemysłowego w postaci pustych stwierdzeń, takich jak "zero szkód" czy "bezpieczeństwo jest naszym priorytetem", a mimo to często dominuje najemna doktryna Friedmana dotycząca społecznej odpowiedzialności biznesu. ^{94- –102}

Założenia leżące u podstaw

Często powstają one wokół głębszych wymiarów ludzkiej egzystencji i są powszechnie uważane za niepodważalne lub święte. Zwykle rozwijają się one w następstwie rozwiązań konkretnych problemów, które wielokrotnie się sprawdzały, a hipoteza poparta jedynie instynktem lub wartością staje się rzeczywistością. Jednostki i grupy dążą do stabilności lub znaczenia i często będą zniekształcać lub manipulować danymi, aby uniknąć zmiany podstawowych założeń, co jest niezwykle żmudnym wyzwaniem. Jest to obarczone złożonością i generuje nieobliczalną frustrację....Mówiłem Ci o polach truskawkowych, znasz to miejsce, gdzie nic nie jest prawdziwe. ^{103- –106}

Wizja zerowa

Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy przeżywa kryzys, który sama wywołała, i straciła resztki integralności z powodu złej woli i braku zasad. Od tak dawna funkcjonuje w komorze echa, że jej zwolennicy słyszą tylko wzajemną propagandę. W międzyczasie milcząca większość porzuciła wszelkie perspektywy znaczących i sensownych reform społecznych mających na celu powstrzymanie holokaustu obrażeń, chorób i dolegliwości w miejscu pracy. ^{107- –109}

Propaganda polega na ideologicznej manipulacji ideami przy użyciu indoktrynacji w celu wspierania i obrony interesów politycznych poprzez tłumienie i wykluczanie. Opiera się ona w dużym stopniu na naiwności, posłuszeństwie, zgodności i braku rozeznania, aby oszukać, przekonać i zdezorientować świeckich. Jest to nieskuteczne bez komunikacji i przekazywania wiedzy, co zwykle wiąże się ze zniekształceniem prawdy bez poszanowania uczciwości. Indoktrynacja zaszczepia przekonania używając przebiegłych taktyk z nadmiernym naciskiem na władzę, kontrolę, strach i oszustwo. Technika ta jest często mylona z nauką i jest widoczna w niezliczonych instruktażach dotyczących bezpieczeństwa w miejscu pracy poprzez zwodnicze mantry, takie jak.....Zero harm, wszystkim wypadkom można zapobiec i bezpieczeństwo jest wyborem, którego dokonujesz. ^{110- –111}

W ostatnich latach wszechobecna i szkodliwa koncepcja zerowej szkodliwości została wprowadzona do korporacyjnych strategii bezpieczeństwa i wywołuje gorącą debatę, która może konkurować z polemiką "natura czy wychowanie". Pojawia się ona w doskonałości operacyjnej z jej dążeniem do perfekcji poprzez ciągłe doskonalenie i aspiracyjnym celem zerowej liczby usterek. Jest to symboliczny gest i proces zarządzania zmianą systemów miękkich, który koncentruje się na znaczeniu i kulturze w organizacjach. Umożliwia on liderom i menedżerom kształtowanie wartości i przekonań oraz budowanie ducha poprzez rytuały i ceremonie. Wizja zero to kolejny przykład inżynierii emocjonalnej, która jest nieustannie promowana przez władze ustawowe, stowarzyszenia branżowe, najwyższe organy przedstawicielskie i liderów wykonawczych. Tworzy ona kulturę kalkulacji i skrycie opowiada się za deregulacją. Skupia się to na braku urazu lub szkody i kultywuje pettifogging i szykany polityczne, które obejmują przesuwanie słupków celu lub manipulowanie danymi w celu spełnienia wskaźników wydajności projektu. Ostatecznie prowadzi to do erozji zaufania i niszczy motywację, naukę i legitymizację. Wizja zero to asynchroniczne hasło, które pokazuje brak wizji i tworzy binarny, czarno-biały, opozycyjny dialog. Nie ma tu żadnych odcieni szarości, a często dominuje kontradyktoryjne fiat.................. Jeślinie jesteś z nami, jesteś przeciwko nam. ^{112- –121}

Organizacje, które przyjmują taką ideologię ślepej wiary, przypominają grobowe miasto z Jądra ciemności Josepha Conrada. Alabastrowa zewnętrzna doskonałość skrywa kryptę gnijącego ciała z powracającymi tematami winy, strachu, zemsty, rozpaczy i anomii, które ropieją pod powierzchnią. Jest to jedynie powierzchowne dążenie do moralnej wyższości, które przedstawia paliatywną chimerę humanitarnego współczucia i soteriologii, ale rzeczywistość jest zupełnie inna. Ukradkiem ukrywa deregulację i doktrynę laissez faire, która tworzy władzę absolutną, która korumpuje absolutnie. ^{122- –124}

Panuje brutalny reżim totalitarny rządzony przez martinetów, którzy są zwodniczo przedstawiani jako nosiciele pochodni. Są oni jednak tylko społecznie autystycznymi najemnikami o zdradzieckim tyrańskim temperamencie, u którego podstaw leży pycha, władza i kontrola. Dyskurs zerowej szkody jest zaśmiecony autorytetem, absolutami, regulacjami, zgodnością i egzekwowaniem. Pozbawiony jest jakiejkolwiek elastyczności czy uznaniowości, a okoliczności łagodzące są niemal nieistotne. Centralizuje to supremację przy całkowitym braku szacunku dla ludzkiej omylności, ciągłego doskonalenia i złożoności procesu decyzyjnego, co w końcu eliminuje uczenie się, własność, troskę i uczciwość.....Nic nie może powstać z niczego, powiedział Król Lear. ^{125- –128}

Zerowa krzywda przypomina orwellowską nowomowę lub dwójmyślenie, które celowo zaciemnia i zniekształca znaczenie słów, używając anodowego, urzędowego żargonu, aby zamaskować ukryte agendy. Często jest to uzupełniane zalewem spreparowanego żalu z niekończącym się procesem naprawczym. To rozprasza i rozładowuje oburzenie w dzielące i nieszkodliwe kanały biurokracji, która społecznie inżynieruje świeckich do bierności, posłuszeństwa i zgodności. Ideologia ta osiągnęła status kultu, a ślepa wiara została ukazana w całej swej żarliwej okazałości na ostatnim Światowym Kongresie Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy w Singapurze. Był to czysty teatr polityczny, potwierdzony przez temat Wizji Zero, który......Aims toinculcate a mindset that all injuries and ill-health arising from work are preventable. ^{129- –132}

Kazanie o Wizji Zero było nabożnie i niestrudzenie promowane podczas całej krucjaty za pomocą stwierdzeń opartych na wierze, które były uzupełniane alegoriami i kolosalną ikonografią billboardową. Nieustanny proces indoktrynacji obejmował całkowitą absorpcję za pomocą standardowych technik psychologii społecznej, takich jak myślenie grupowe, heurystyka afektu i uprzedzenia konformistyczne. Jego fundamentalistyczna ideologia była podbudowana strachem przed krzywdą i wspierana przez semantyczną zgodność i posłuszeństwo przy użyciu języka doskonałości i nietolerancji......Jeślijesteś szczęśliwy i wiesz o tym, klaskaj w dłonie. ^{133- –136}

Większość propagandy wykazuje znajome cechy opresyjnej ideologii, a juggernaut Zero Vision z pewnością nie jest wyjątkiem. Jej leksykon jest skrajnie polityczny, wrogi i nabożnie religijny. Jest zaśmiecony emocjonalną i ikoniczną terminologią i podobnie jak w przypadku wojny, pierwszą ofiarą jest prawda, która jest często ukrywana poprzez niejasne, oszałamiające i sprzeczne stwierdzenia. Jej utopijne obietnice i absolutne deskrypcje lekceważą omylność, a ostateczną trajektorią jest dehumanizacja. Ta absurdalna ideologia ze swoją językową konstrukcją ogranicza wolność myślenia i rozeznania. Generuje cynizm z jego nadmierną koncentracją na przedmiotach i statystykach, co ostatecznie niszczy naukę......Językpolityczny jest zaprojektowany tak, aby kłamstwa brzmiały jak prawda, a morderstwa jak szacunek i nadaje pozory solidności czystemu wiatrowi. ^{137- –139}

Australijski Instytut Bezpieczeństwa i jego moczący się w łóżku akolici przyczynili się do enigmy podwójnego myślenia poprzez oficjalną prezentację promującą udane przykłady strategii zerowej szkodliwości. Jednakże, nieco paradoksalnie, utrzymuje on agnostyczne stanowisko wobec tej ideologii. Sprzeciw wobec zerowej szkody, zwłaszcza wśród korporacyjnych behemotów, wywołuje emocjonalne oburzenie, a antagoniści są kategoryzowani jako heretycy lub niewierni i ekskomunikowani z owczarni. Wszelkie przejawy niezgody są bezlitośnie miażdżone z kliniczną totalitarną determinacją, a ambiwalencja lub zaprzeczanie są uważane za świętokradztwo i równoznaczne z korporacyjnym samobójstwem. ^{140- –141}

Zerowa krzywda jest często uzupełniana dodatkowymi technikami rozwoju organizacyjnego, do których należą negocjacje ról, konfrontacje między grupami, organizacyjne lustro, fish bowling, budowanie zespołów i badania kulturowe. Jak wiele cech systemu miękkiego, jest dość niejasna i podlega dylematom definicyjnym. Jest to slogan dotyczący bezpieczeństwa, który jest postrzegany jako cel liczbowy i jest osadzony w teorii wypadków z jej ideologią behawioryzmu i miazmatem winy, strachu i odpowiedzialności. ^{142- –145}

Wizja zero jest niezgodna z zasadami zarządzania jakością i kilkoma z czternastu punktów transformacji zarządzania. Należy do nich unikanie stosowania celów liczbowych lub kwot oraz usuwanie sloganów nakłaniających pracowników do osiągania nierealistycznych celów. Obsesyjne dążenie do perfekcji lub nieomylności wywołuje niepokój, pettifogging i apofenię, które kultywują niedostateczne raportowanie i unikanie. Powoduje to również nasilenie trywialnych problemów, wyolbrzymia krytykę i jest niezgodne z zasadami Kaizen. Po osiągnięciu celu zerowej szkody całkiem rozsądne jest pytanie, co dalej? .........Istotą bycia człowiekiem jest to, że nie dąży się do doskonałości. ^{146- –151}

Licz swoje błogosławieństwa zamiast owiec

Aforyzm ...Co się mierzy, to się robi jest często powtarzany podczas dyskusji na temat wskaźników wydajności, ale naiwnością jest wierzyć, że wyznaczanie celów jest prostą i obiektywną czynnością. Kładzie to nadmierny nacisk na obiekty z celami, które można łatwo zmierzyć i ostatecznie osłabia i odczłowiecza społeczeństwo, pozostawiając po sobie cmentarzysko danych pełne ciekawostek. W rzeczy samej, nieuchwytne atrybuty mądrości, lojalności, rozeznania i innych cech etycznych są często pogardzane i klasyfikowane jako niepotrzebne przeszkody w obecnym bezwzględnym neoliberalnym klimacie kapitalizmu kasynowego. Ten wąski, nieludzki punkt ciężkości niszczy takie eteryczne cechy jak kreatywność, wyobraźnia, motywacja, współczucie, uczciwość i troska oraz powoduje nieodwracalne i przeciwne do zamierzonych skutki. ^{152- –155}

Wyznaczanie celów jest złożonym zadaniem obejmującym kilka wymiarów, na które składają się trzy podstawowe stany wymagające różnorodnych technik pomiaru. Cele zazwyczaj skupiają się na promocji lub zapobieganiu, są interaktywne i konkurencyjne. Cele niższego rzędu są często łatwiejsze do ustalenia i mogą być mierzone ilościowo, podczas gdy cele średniego rzędu są określane półilościowo. Cele wyższego rzędu są niezmiennie ambitne, aspiracyjne i na ogół niematerialne. ^{156- –157}

Podczas wyznaczania celów warto przypomnieć, że działania generują skutki uboczne, a wartości nie są wyuczone. Większość zachowań jest generowana podprogowo, a każdy świadomy cel ma nieświadome następstwo, które wpływa na zasoby ludzkie, fizyczne i finansowe. Nieustanne dążenie do perfekcji przy celach niższego rzędu może generować krótkowzroczność pomiarową, paraliż analityczny i objawy apofenii. Obejmuje to nadmierne dopasowanie, błąd hazardzisty, kupowanie odpowiedzi lub tendencję do potwierdzania. Jest to również zwolennikiem treningu z pojedynczą pętlą i warunkowania pawłowowskiego, a wyrachowana nieustępliwość ewoluuje. Statystyki są manipulowane w celu osiągnięcia celów i zamiast oceniać, co jest korzystne, nacisk przenosi się na trywialne parametry, które można łatwo zmierzyć, a metryka jest zarządzana zamiast wydajności. ^{158- –162}

W dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy tradycyjne podejście SMART przy ustalaniu celów niższego rzędu jest wygodnie pomijane na rzecz aspiracyjnych, nieosiągalnych i absolutnych celów ideologicznych, takich jak zerowa szkodliwość. Ten perfekcjonistyczny język wymaga atrybutów wszechmocy i wszechwiedzy i jest receptą na depresję, niepokój i frustrację. Wychowuje do porażki, zaprzecza omylności i ostatecznie wypiera uczenie się, mądrość i rozeznanie. ¹⁶³

Referencje

1. David Bowie - Życie na Marsie? Lyrics | SongMeanings [Internet]. SongMeanings. [Cited 23 May 2018]. Dostępny w: http://songmeanings.com/songs/view/16902/.

2. Borys D. Podstawy wiedzy z zakresu BHP:Kultura organizacyjna[Internet]. Tullamarine, Victoria, Australia: Safety Institute of Australia; 2014 [cytowany 2016 Jun 9]; s. 20. Dostępny w: http://www.ohsbok.org.au/wp-content/uploads/2013/12/10.2-Organisational-Culture.pdf?d06074

3. Blewett V. Wyjaśnianie kultury. SafeWork Australia, czerwiec 2011 r. [Cited 2017 Jan 9]. Dostępny w: https://www.safeworkaustralia.gov.au/system/files/documents/1702/clarifying-culture-june-2011-verna-blewett.pdf

4. Silbey S. Taming Prometheus: Rozmowa o bezpieczeństwie i kulturze. Annual Review of Sociology. 2009; 35(1):341-369.

5. Hale A. Kulturowe pomyłki. Safety Science. 2000; 34(1-3):1-14.

6. Schein E. Kultura organizacyjna i przywództwo. San Francisco: Jossey-Bass; 2010.

7. Instytut Shingo. The Shingo model basics handbook. [Internet] Utah: Utah State University; 2015 [cyt. 2016 Jun 9]; s. 13. Dostępny w: http://www.shingoprize.org/model.

8. Organizacja wysokiej niezawodności [Internet]. Wikipedia. 2015 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/High_reliability_organization.

9. Taylor T. (red). European Agency for Safety and Health at Work (Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy). Occupational Safety and Health culture assessment - A review of main approaches and selected tools. 2011 May 1 [cytowany 2017 Jan 26]. Dostępny w: https://osha.europa.eu/en/tools-and-publications/publications/reports/culture_assessment_soar_TEWE11005ENN

10. Kines P, Lappalainen J, Mikkelsen KL, Olsen E, Pousette A, Tharaldsen J, et al. Nordic safety climate questionnaire (NOSACQ-50): Nowe narzędzie do diagnozowania klimatu bezpieczeństwa pracy. International Journal of Industrial Ergonomics [Internet]. Elsevier; 2011 Nov 1 [cyt. 2016 Dec 24]; 41(6):634-46. Dostępny w: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0169814111001028.

11. NRCWE: Publikacje: Kwestionariusze: NOSACQ-50 - Kwestionariusz klimatu bezpieczeństwa [Internet]. 2016 [cytowany 2016 Dec 24]. Dostępny w: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/en/publikationer/spoergeskemaer/nosacq-50

12. Cooper D. Doskonalenie kultury bezpieczeństwa: A practical guide. London, United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd; 1998. Dostępny pod adresem: http://www.behavioral-safety.com/articles/Improving_safety_culture_a_practical_guide.pdf

13. Hudson, P. Zarządzanie bezpieczeństwem i kultura bezpieczeństwa: Długa, trudna i kręta droga. In Pearse W, Gallagher C, Bluff L. Occupational health & safety management systems - Proceedings from the first national conference. [Internet]. Melbourne, Victoria, Australia: Crown Content; 2001 [cited 2016 Jun 9]; pp. 3-32. Dostępny w: http://www.mtpinnacle.com/pdfs/gen_ohsms_4231.pdf.

14. Bezpieczeństwo narodowe. Dupont Bradley curve [Internet]. National Safety's Weblog; 2014 [cited 2016 Dec 10]. Dostępny w: https://nationalsafetyinc.org/2014/09/30/dupont-bradley-curve/.

15. Komunikacja międzykulturowa [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Cross-cultural_communication

16. Wymiary - Geert Hofstede [Internet]. Geert-hofstede.com. 2017 [cytowany 20 maja 2017]. Dostępny w: https://www.geert-hofstede.com/national-culture.html.

17. Hofstede G, Hofstede G, Minkov M. Kultury i organizacje: Software of the mind. 1st Ed. New York: McGraw-Hill; 2010. Dostępny w: https://www.amazon.com/Cultures-Organizations-Software-Business-Development/dp/0071664181

18. Teoria wymiarów kulturowych Hofstede [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions_theory.

19. Wykład Rede [Internet]. Wikipedia. Wikimedia Foundation; 2015 [cytowany 2016 Dec 27]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Rede_Lecture.

20. Śnieżek CP. The two cultures. United Kingdom: Cambridge University Press; 1959.

21. Edgar Schein [Internet]. Wikipedia. [cytowany 7 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein.

22. Cameron K, Quinn R. Diagnozowanie i zmiana kultury organizacyjnej. San Francisco, Calif: Jossey-Bass; 2013.

23. Antonsen S. Kultura bezpieczeństwa: teoria, metoda i doskonalenie. 1st ed. Ashgate Publishing Company; 2009, s. 44-45. Dostępny pod adresem: https://www.amazon.com/Safety-Culture-Theory-Method-Improvement/dp/0754676951.

24. Guldenmund F. Understanding and exploring safety culture, Thesis (PhD), Delft University, The Netherlands, s. 85. [Internet]. Delft University. 2010 [cytowany 7 listopada 2018]. Dostępny w: http://repository.tudelft.nl/view/ir/uuid%3A30fb9f1c7daf-41dd-8a5c-b6e3acfe0023/.

25. Lennon J, McCartney P. Strawberry Fields Forever [Internet]. Genius. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://genius.com/The-beatles-strawberry-fields-forever-lyrics

26. Prawa i przepisy [Internet]. WorkSafe Queensland. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.worksafe.qld.gov.au/laws-and-compliance/workplace-health-and-safety-laws/laws-and-legislation

27. ISO 45001 Briefing notes - Occupational health and safety [Internet]. ISO. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso_45001_briefing_note.pdf

28. ISO 31000 - Zarządzanie ryzykiem [Internet]. ISO. 2018 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.iso.org/iso-31000-risk-management.html

29. Organizational Change (^4th Ed.) Barbara Senior & Stephen Swailes Rozdział 7: Hard systems models of change (HSMC [Internet]. BHU Online Department. 2016 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.slideshare.net/BHUOnlineDepartment/ogc-chap-7.

30. Health and Safety Management Systems - An Analysis of System Types and Effectiveness [Internet]. Safe Work Australia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.safeworkaustralia.gov.au/system/files/documents/1702/health_and_safety_management_systems_archive.doc

31. Work Health and Safety Regulation 2011 Section 36 Hierarchy of control measures [Internet]. Queensland Government - Queensland Legislation. 2018 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.legislation.qld.gov.au/view/html/inforce/current/sl-2011-0240#sec.36

32. Reason J. Błąd ludzki: modele i zarządzanie. BMJ [Internet]. 2000;320(7237):768-770. Dostępny w: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1117770/

33. Reason J. Zarządzanie ryzykiem wypadków organizacyjnych. London: Routledge Taylor & Francis Group; 2016, s. 191-222. Dostępny w: https://www.amazon.com/Managing-Risks-Organizational-Accidents-Reason/dp/1840141050

34. Behawioryzm [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Behaviorism

35. Long R. Passionately Unethical About Safety [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/passionately-unethical-about-safety/

36. Kuppler T. Edgar Schein o kulturze [Internet]. Leadership and Change. 2015 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.leadershipandchangemagazine.com/edgar-schein-on-culture/

37. Racjonalne i nieracjonalne podejmowanie decyzji [Internet]. Lumen Learning - Boundless Management. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/rational-and-nonrational-decision-making/

38. Doskonałość operacyjna [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Operational_excellence

39. Collins D. Zero Harm-The Maintenance of a Dangerous Idea [Internet]. SafetyRisk. 2017 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/zero-harm-the-maintenance-of-a-dangerous-idea/

40. Objectivism [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Objectivism

41. Transdyscyplinarność [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Transdisciplinarity

42. Indoktrynacja [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Indoctrination

43. Descriptive & Inferential Statistics: Definition, Differences & Examples [Internet]. Study.com. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://study.com/academy/lesson/descriptive-and-inferential-statistics.html

44. Causality [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Causality.

45. Statystyka opisowa i wnioskowa [Internet]. Laerd Statistics. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://statistics.laerd.com/statistical-guides/descriptive-inferential-statistics.php

46. Statystyczne testowanie hipotez [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Statistical_hypothesis_testing

47. Make a silk purse of a sow's ear [Internet]. Wiktionary. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wiktionary.org/wiki/make_a_silk_purse_of_a_sow%27s_ear

48. Long R. Kultura bezpieczeństwa istnieje [Internet]. SafetyRisk. 2017 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/safety-culture-does-exist/

49. Long R. Fallibility and Risk - Living with uncertainty [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/fallibility-and-risk-free-download-of-dr-longs-latest-book/

50. Long R. Fake News, Fake Safety i Fake Christmas [Internet]. SafetyRisk. 2017 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/fake-news-fake-safety-and-fake-christmas/

51. Viner D. Occupational Risk Control Predicting and Preventing the Unwanted. 1st ed. Wey Court East, Farnham Surrey United Kingdom: Gower Publishing Limited; 2015, s. 7 Dostępny w: https://www.routledge.com/Occupational-Risk-Control-Predicting-and-Preventing-the-Unwanted-1st/Viner/p/book/9781472419705

52. Vision Zero Movement [Internet]. WSH Council - Tripartite Alliance Workplace Safety and Health Singapore. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.wshc.sg/wps/portal/

53. Long R. Risk and Safety Matrices and the Psychology of Colour [Internet]. SafetyRisk. 2016 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/risk-and-safety-matrices-and-the-psychology-of-colour/

54. Motto: A Global Vision of Prevention Temat 1: Wizja Zero - od wizji do rzeczywistości [Internet]. XXI Światowy Kongres Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy Singapur 2017. 2017 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.safety2017singapore.com/motto-and-main-topics/.

55. Wyuczona bezradność [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Learned_helplessness.

56. Nieświadomość zbiorowa [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_unconscious.

57. Totalitaryzm [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Totalitarianism.

58. Luksemburg R. Wolność jest zawsze i wyłącznie wolnością dla tego, kto myśli inaczej [Internet]. BrainyQuote. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.brainyquote.com/quotes/rosa_luxemburg_395890

59. Geller E. Psychologia bezpieczeństwa podręcznik. Boca Raton: CRC Press; 2001. Dostępny w: https://www.amazon.com/Psychology-Safety-Handbook-Scott-Geller/dp/0801987334

60. Model ABC postaw [Internet]. My Organisational Behaviour. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.myorganisationalbehaviour.com/abc-of-attitudes/

61. Yule S. Kultura bezpieczeństwa i klimat bezpieczeństwa: A review of the literature [Internet]. ACECC. 2003 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.acecc.org.au/forum/attach/65_604078144832-zohar_(1980)_was_the_pioneer_of_assessing_the_state_of_safety_via_an_attitude_questionnaire_instead_of_concentrating_on_lagging_indicators.pdf.

62. Senior B, Swailes S. Zmiana organizacyjna. 4th ed. London: Pitman Publishing; 2010, s. 283-310. Dostępny w: https://capitadiscovery.co.uk/mmu/items/1912643

63. Hierarchia kontroli zagrożeń [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Hierarchy_of_hazard_controls

64. Bezpieczny projekt [Internet]. Safe Work Australia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.safeworkaustralia.gov.au/safe-design

65. Reason J. Błąd ludzki. Cambridge, Wielka Brytania: Cambridge University Press; 2009. Dostępny w: https://books.google.com.au/books/about/Human_Error.html?id=WJL8NZc8lZ8C

66. Tharp B. Definiowanie "kultury" i "kultury organizacyjnej": From Anthropology to the Office [Internet]. The RCF Group. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.thercfgroup.com/files/resources/Defining-Culture-and-Organizationa-Culture_5.pdf

67. Kulturowa teoria ryzyka [Internet]. Wikipedia. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Cultural_theory_of_risk

68. Douglas M, Wildavsky A. Risk and Culture: An Essay on the Selection of Technological and Environmental Dangers. University of California Press; 1983. Dostępny w: https://www.ucpress.edu/book/9780520050631/risk-and-culture

69. Modele kultury organizacyjnej - Schein [Internet]. Tutor2U. [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.tutor2u.net/business/reference/models-of-organisational-culture-schein

70. Schein E. Organizational Culture and Leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey Bass; 2004, s. 7-9. Dostępny w: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf

71. Groupthink [Internet]. Wikipedia. [cyt. 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

72. Kuppler T. Edgar Schein o kulturze [Internet]. Leadership and Change. 2015 [cytowany 21 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.leadershipandchangemagazine.com/edgar-schein-on-culture/

73. Renando C. Kultura organizacyjna zdefiniowana, dzięki uprzejmości Edgara Scheina [Internet]. Myśli Poboczne. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.sidewaysthoughts.com/blog/2010/11/organisational-culture-defined-courtesy-of-edgar-schein/

74. Schein E. So You Want to Create a Culture? [Internet]. Human Synergistics International. 2015 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.humansynergistics.com/blog/constructive-culture-blog/details/constructive-culture/2017/07/18/so-you-want-to-create-a-culture

75. Schein E. Kultura organizacyjna i przywództwo [Internet]. Untag-smd.ac.id. 2004, s. 10-11 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf

76. Schein E. Kultura organizacyjna i przywództwo [Internet]. Untag-smd.ac.id. 2004, s. 25-37 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf

77. Model kultury organizacyjnej według Edgara Scheina [Internet]. Toolshero. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.toolshero.com/leadership/organizational-culture-model-schein/

78. Long R. Zero Discourse as Gobbledygook [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/zero-discourse-as-gobbledygook/

79. Community of practice [Internet]. Wikipedia. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice.

80. Marsick V, Watkins K, Wilson Callahan M, Volpe M. Informal and Incidental Learning in the Workplace [Internet]. Informal Science. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.informalscience.org/sites/default/files/CAISE_PI_convening_homework_Watkins.pdf.

81. Polanyi M, Nye M. Wiedza osobista. Chicago (Ill.): University of Chicago Press; 2015. Dostępny w: https://www.angusrobertson.com.au/books/personal-knowledge-michael-polanyi-mary-jo-nye/p/9780226232621?gclid=EAIaIQobChMI5tu4xeDm3gIVEhOPCh2V7w_fEAYYAiABEgJ1W_D_BwE

82. Schein E. Organizational Culture and Leadership Third Edition [Internet]. Untag-smd.ac.id. 2004, s. 18-19 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf

83. Model Edgara Scheina [Internet]. Businessballs. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.businessballs.com/organisational-culture/edgar-schein-model/

84. Teoria kultur asumpcyjnych Biona [Internet]. Group Dynamics. 2011 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://donforsythgroups.wordpress.com/2011/12/17/bions-theory-of-assumptive-cultures/

85. Lista shibbolethów [Internet]. Wikipedia. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_shibboleths

86. Collins D. The Religion of Safety [Internet]. SafetyRisk. 2017 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/the-religion-of-safety/

87. Sams R. A Culture of Care (and sackings...) [Internet]. SafetyRisk. 2015 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/a-culture-of-care-and-sackings/

88. Long R. Przykazania, zasady kardynalne i ratujące życie [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/commandments-cardinal-and-life-saving-rules/

89. Schein E. Organizational Culture and Leadership Third Edition [Internet]. Untag-smd.ac.id. 2004, s. 203-222 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf

90. Long R. Overcoming Safety Indoctrination [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/overcoming-safety-indoctrination/

91. Sams R. Ten toster jest gorący [Internet]. SafetyRisk. 2015 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/toaster-is-hot/

92. Viner D. Slogany bezpieczeństwa [Internet]. Derek Viner - Occupational Risk Control. 2016 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.derekviner.com/safety-slogans/

93. Poziomy kultury [Internet]. Value Based Management. 2016 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_schein_three_levels_culture.html

94. Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy w Toll Group [Internet]. Toll Group. 2017 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.tollgroup.com/sites/default/files/2018-05/16_Toll%20Policy%20-%20Health%20and%20Safety%202017.pdf

95. AS 8000-2003 Ład korporacyjny - Zasady dobrego zarządzania [Internet]. SAI Global - Store. 2003 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://infostore.saiglobal.com/en-au/Standards/AS-8000-2003-121079_SAIG_AS_AS_254081/

96. AS8002-2003 Organizacyjne kodeksy postępowania [Internet]. Standards Australia. 2003 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://infostore.saiglobal.com/preview/as/as8000/8000/8002-2003(%2Ba1).pdf?sku=323765

97. HB 327:2010 Komunikowanie się i konsultowanie w sprawie ryzyka [Internet]. Standards Australia. 2010 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://infostore.saiglobal.com/store/downloadFile.aspx?path=Previews%%205cas%%205cmisc%%205chandbook%%205cHB327-2010.pdf

98. Przywództwo i kultura organizacyjna: Conversations with Edgar Schein [Internet]. Artsfwd. 2015 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.artsfwd.org/leadership-and-organizational-culture-conversations-with-edgar-schein/

99. Long R. Zero Harm - Just Imagine [Internet]. SafetyRisk. 2018 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/zero-harm-just-imagine/

100. Collins D. Safety - No.1 Priority on Cotton Farms [Internet]. SafetyRisk. 2013 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/safety-no-1-priority-on-cotton-farms/

101. Doktryna Friedmana [Internet]. Wikipedia. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Friedman_doctrine

102. The Wesfarmers Way [Internet]. Wesfarmers. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.wesfarmers.com.au/who-we-are/the-wesfarmers-way

103. Culture Levels [Internet]. Value Based Management. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_schein_three_levels_culture.html

104. Korporacyjna manipulacja badaniami: strategie są podobne w pięciu branżach. [Internet]. The Free Library. 2010 [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.thefreelibrary.com/Corporate+manipulation+of+research%3a+strategies+are+similar+across...-a0236332510

105. Modele kultury organizacyjnej - Schein [Internet]. Tutor2U. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://www.tutor2u.net/business/reference/models-of-organisational-culture-schein.

106. Lennon J, McCartney P. Glass Onion [Internet]. Genius. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://genius.com/The-beatles-glass-onion-lyrics

107. Zła wiara (egzystencjalizm) [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Bad_faith_(egzystencjalizm)

108. Byt i nicość [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Being_and_Nothingness

109. Ellul J, Kellen K, Lerner J. Propaganda. New York: Vintage Books, a division of Random House; 2005.

110. Long R. Fallibility and risk - Living with uncertainty. Kambah ACT: Scotoma Press; 2018; s. 51-72. Dostępne na stronie: https://safetyrisk.net/free-safety-ebooks/

111. World Congress on Safety and Health at Work - A global vision of prevention [Internet]. Safety2017singapore.com. 2017 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://www.safety2017singapore.com/pcontent/uploads/world_congress_2017_second_announcement.pdf

112. Byard P. Dojrzałe podejście do zerowej szkody. East Brisbane, Queensland, Australia: Intersafe Engineering Safer Workplace Solutions; 2011; s. 1-23. Dostępny w: http://www.intersafe.com.au/shop/products.php?product=A-Mature-Approach-to-Zero-Harm

113. Twaalfhoven SFM, Kortleven WJ. Korporacyjne dążenie do zerowej liczby wypadków: Studium przypadku reakcji na naruszenia bezpieczeństwa w sektorze przemysłowym. Safety Science. 2016 [cytowany 2017 Jan 28]; 86:57-68. Dostępny w: http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/handle/1871/54515/Twaalfhoven%20%26%20Kortleven%20(2016)%20The%20corporate%20quest%20for%20zero%20accidents%20(Safety%20Science)%20-%20author%20version.pdf?sequence=2&isAllowed=y

114. Zwetsloot G, Aaltonen M, Wybo J, Saari J, Kines P, Beeck R. The case for research into the zero accident vision. Safety Science. 2013; 58:41-48. Dostępny w: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925753513000428

115. Reason J. Zarządzanie ryzykiem wypadków organizacyjnych. Aldershot, Hants, England: Ashgate Publishing; 1997; s. 114-115.

116. Bolman L, Deal T. Reframing organizations. 5th ed. San Francisco: Jossey - Bass; 2013; s. 243-301.

117. Dekker S. Problemy wizji zero wbezpieczeństwie pracy[Internet]. 2017 [cytowany 20 czerwca 2017]. Dostępny w: http://sidneydekker.com/wp-content/uploads/2013/01/MalaysiaLR.pdf.

118. XXI Światowy Kongres Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy 2017 [Internet]. XXI Światowy Kongres Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy 2017 Singapur. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: https://www.safety2017singapore.com/pcontent/uploads/WCSH-2017-ProgrammeBook.pdf

119. Collins D. Zero krzywdy - utrzymanie niebezpiecznej idei. SafetyRisk.net [Internet]. SafetyRisk.net. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/zero-harm-the-maintenance-of-a-dangerous-idea/.

120. Long R. Sticks and stones and the nonsense of zero harm. SafetyRisk.net [Internet]. SafetyRisk.net. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: https://safetyrisk.net/sticks-and-stones-and-the-nonsense-of-zero-harm/

121. Jesteś albo z nami, albo przeciwko nam [Internet]. En.wikipedia.org. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/You%27re_either_with_us,_or_against_us.

122. Manfred Beyer - The Sepulchral City Revisited: Joseph Conrad, Heart of Darkness - Connotations [Internet]. Connotations. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: http://www.connotations.de/article/manfred-beyer-the-sepulchral-city-revisited-joseph-conrad-heart-of-darkness/.

123. John Dalberg-Acton, 1st Baron Acton [Internet]. En.wikipedia.org. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/John_Dalberg-Acton,_1st_Baron_Acton.

124. George Orwell's Book Animal Farm Used to Define Power and Corruption | Free Content Web [Internet]. Freecontentweb.com. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: http://www.freecontentweb.com/content/george-orwells-book-animal-farm-used-define-power-and-corruption.

125. Cooke A. Memories of the great & the good. New York: Arcade Publishing; 1999.

126. Long R, Long J. Ryzyko ma sens. Kambah, A.C.T.: Scotoma Press; 2012; s. 123-134.

127. Long R. Z miłości do zera. Kambah: Scotoma Press; .2012.

128. Nic nie bierze się z niczego [Internet]. Wikipedia. [cyt. 31 lipca 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Nothing_comes_from_nothing.

129. Doublespeak [Internet]. En.wikipedia.org. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Doublespeak.

130. Top 20 Modern Doublespeak Terms to Be Aware Of [Internet]. Activistpost.com. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://www.activistpost.com/2016/03/top-20-modern-doublespeak-terms-to-be-aware-of.html.

131. Six examples of Modern-Day Orwellian 1984 Doublespeak [Internet]. Newparadigm.ws. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://www.newparadigm.ws/my-blogs/6-examples-of-modern-day-orwellian-1984-doublespeak/

132. Sesje techniczne - XXI Światowy Kongres Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy 2017 [Internet]. Safety2017singapore.com. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://www.safety2017singapore.com/session/technical-sessions/

133. Long R. Fallibility and risk - Living with uncertainty. Kambah ACT: Scotoma Press; 2018; s. 58. Dostępny w: https://safetyrisk.net/free-safety-ebooks/

134. Groupthink [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cyt. 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

135. Affect heuristic [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Affect_heuristic

136. Conformity Bias [The Human Condition] [Internet]. Humancond.org. 2018 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: http://humancond.org/analysis/bias/conformity

137. Polityka i język angielski [Politics and the English Language] [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Politics_and_the_English_Language

138. Knightley P. The first casualty. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press; 2002.

139. Newspeak [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cyt. 10 lutego 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Newspeak

140. Co robić, gdy Vision Zero jest nową globalną linią przewodnią? | Safety Institute of Australia [Internet]. Sia.org.au. 2017 [cytowany 16 grudnia 2017]. Dostępny w: https://www.sia.org.au/news-and-publications/news/what-do-when-vision-zero-new-global-line

141. Long R. For the love of zero. Kambah: Scotoma Press; .2012; s.16.

142. Senior B, Swailes S. Organizational change. 4th ed. Harlow, Essex, England: Financial Times/Prentice Hall; 2010; s. 345-351.

143. Burge S. Myślenie systemowe: Approaches and methodologies - An overview of the soft systems methodology [Internet]. 2015 [cytowany 2016 Dec 10]. Dostępny w: http://www.burgehugheswalsh.co.uk/Uploaded/1/Documents/Soft-Systems-Methodology.pdf.

144. Vander Weyer M. Charlotte Hogg należy do boardrooms' real endangeredspecies [Internet]. The Spectator. 2017 [cytowany 24 marca 2017]. Dostępny w: https://www.spectator.co.uk/2017/03/charlotte-hogg-belongs-to-boardrooms-real-endangered-species/

145. Viner D. Kontrola ryzyka zawodowego: Przewidywanie i zapobieganie temu, co niepożądane [Internet]. Wey Court East, Wielka Brytania: Gower Publishing Limited; 2015; s. 26. Dostępny w: http://www.derekviner.com/.

146. The Deming Institute. Czternaście punktów dla zarządzania [Internet]. 2016 [cited 2016 Jun 9]. Dostępny w: https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints

147. Poulsen B. Being amused by apophenia [Internet]. Psychology Today; 1991 [cited 2016 Dec 22]. Dostępny w: https://www.psychologytoday.com/blog/reality-play/201207/being-amused-apophenia

148. Burnett D. The idiot brain - A neuroscientist explains what your head is really up to. London, United Kingdom: Guardian Books; 2016; s. 79-80.

149. Erozkan A. Understanding the role of dimensions of perfectionism on anxiety sensitivity (Zrozumienie roli wymiarów perfekcjonizmu na wrażliwość lękową). Universal Journal of Educational Research [Internet]. 2016 [cytowany 2016 Nov 2]; 4(7):1652-9. Dostępny w: http://www.hrpub.org/download/20160630/UJER17-19506801.pdf

150. Dziesięć podstawowych zasad Kaizen [Internet]. Leading Edge Group. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: http://leadingedgegroup.com/assets/uploads/The_Ten_Basic_Kaizen_principles.pdf

151. George Orwell Quotes [Internet]. BrainyQuote. 2017 [cytowany 2 września 2017]. Dostępny w: https://www.brainyquote.com/quotes/quotes/g/georgeorwe139103.html.

152. Berlin I. Count Your Blessings (Instead of Sheep) [Internet]. Wikipedia. [cytowany 22 listopada 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Count_Your_Blessings_(Instead_of_Sheep)

153. What Can't Be Measured (Czego nie da się zmierzyć) [Internet]. Harvard Business Review. 2018 [cytowany 15 stycznia 2018]. Dostępny w: https://hbr.org/2010/10/what-cant-be-measured

154. Long R. Z miłości do zera: Ludzka omylność i ryzyko. Kambah: Scotoma Press; 2012; s. 51-61.

155. Moskowitz G, Grant H. The psychology of goals. New York: Guilford Press; 2009.

156. Weick K. Sensemaking w organizacjach. Thousand Oaks: Sage Publications; 1995.

157. Robinson K. The element. New York: Penguin; 2009.

158. Csikszentmihalyi M. Przepływ. [Stany Zjednoczone]: Joosr Ltd; 2016.

159. Classical Conditioning | Simply Psychology [Internet]. Simplypsychology.org. 2018 [cytowany 15 stycznia 2018]. Dostępny w: https://www.simplypsychology.org/classical-conditioning.html.

160. Apophenia [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 15 stycznia 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Apophenia

161. Rote learning [Internet]. En.wikipedia.org. 2018 [cytowany 15 stycznia 2018]. Dostępny w: https://en.wikipedia.org/wiki/Rote_learning

162. Uczenie się w pojedynczej i podwójnej pętli [Internet]. Organizational Learning. 2018 [cytowany 15 stycznia 2018]. Dostępny w: https://organizationallearning9.wordpress.com/single-and-double-loop-learning/

163. Long R, Fitzgerald R. Tackling risk-A field guide to risk and learning. 1st ed. Kambah: Scotoma; 2017; s. 13-15.

• Bio
• Najnowsze posty
• Więcej informacji

Bernard Corden

Najnowsze posty autorstwa Bernard Corden (zobacz wszystkie)

• Po gorączce złota - 8 maja 2021r.
• The Internationale - 28 kwietnia 2021r.
• SHE znów straciła kontrolę - 27 kwietnia 2021
• Can't buy me love - 16 kwietnia 2021
• Oślepiony przez światło - 31 marca 2021r.

Prosimy o udostępnianie naszych postów

• Kliknij, aby wydrukować (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby wysłać to do przyjaciela (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby podzielić się na LinkedIn (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na Twitterze (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na Telegramie (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na Facebooku (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na Pinterest (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na Reddit (Otwiera się w nowym oknie)
• Kliknij, aby udostępnić na WhatsApp (Otwiera się w nowym oknie)

Related